Great Man, partizipativ, holistisch: Was macht Führung aus?

Arbeit­steilung, kom­plexe Her­stel­lung­sprozesse und die damit ver­bun­dene Organ­i­sa­tion wer­fen die Frage nach ein­er effek­tiv­en Führung auf. Allein in den let­zten 60 Jahren haben wir eine Vielfalt an Führungs­the­o­rien und ‑konzepten erlebt. Der unaufhalt­same gesellschaftliche und damit ein­herge­hende wirtschaftliche Wan­del brachte und bringt immer neue For­men des Führungsver­ständ­niss­es mit sich. Ver­schiedene The­o­rien bed­ingten unter­schiedliche Betra­ch­tungsweisen und damit rel­e­vante Qual­itäten der Führung in der Diskus­sion. Bevor wir uns diesen zuwen­den und sie für uns einord­nen, lohnt sich ein Meta-Blick auf das über­ge­ord­nete Führungsverständnis.

Was ist Führung?

Ganz nüchtern betra­chtet ist Führung im Unternehmen die bewusste und ziel­be­zo­gene Ein­flussnahme von Führungskräften auf ihre Mitarbeiter:innen zur Lösung von Arbeit­sauf­gaben. Dies bein­hal­tet auch die For­mulierung der zugrunde liegen­den Ziele und die Ermäch­ti­gung der Beteiligten zu deren Erreichung. 

Während sich die äußere Dimen­sion der Führung der Auf­gaben­be­wäl­ti­gung wid­met, regelt die innere Dimen­sion das Ver­hal­ten inner­halb der jew­eili­gen Gruppe oder Organ­i­sa­tion­sein­heit. Als eine inten­tionale soziale Ein­flussnahme ver­standen, wird die Führung zum Gruppenphänomen. 

Betra­chtet man bei­de Dimen­sio­nen zusam­men, kristallisiert sich ein Ver­ständ­nis der Führung als eine Summe von Kom­mu­nika­tion­sprozessen her­aus, deren Wirkung wiederum die Ziel­er­re­ichung der Unternehmung gewährleis­ten soll. 

Was sind Führungsstile und wie haben diese das bish­erige Führungsver­ständ­nis geprägt?

Wie wir führen und geführt wer­den, ist zu großen Teilen für den Erfolg ein­er Unternehmung ver­ant­wortlich. In diesem Zusam­men­hang rückt der Führungsstil in den Vorder­grund. Unter diesem Begriff wird das Ver­hal­ten von Führungskräften gegenüber Mitarbeiter:innen zusam­menge­fasst. Als zeitlich über­dauernde und wiederkehrende Muster von sit­u­a­tiv­en und in sich stim­mi­gen Führungsver­hal­ten geben Führungsstile auch Auf­schluss über die Unternehmen­skul­tur und das Men­schen­bild in einem Unternehmen. Aus der bish­eri­gen Entwick­lung der Führungsstile ergibt sich eine Fülle von Ansätzen, die wir für unsere eigene Reflex­ion ein­set­zen und adap­tieren können.

In den 60^er-Jahren galt die ​„Great-Man-The­o­ry“ als das Maß der Dinge in Sachen Führungsstil. Dieses macht­basierte, hier­ar­chis­che Kon­strukt ging von einem per­fek­ten ​„Führungs-Pro­to­typen“, dem ​„gebore­nen Anführer/​der gebore­nen Anführerin” aus. Aus heutiger Sicht war das eine dur­chaus eindi­men­sion­ale Betra­ch­tungsweise, die Führungsqual­itäten als gegeben annahm und sich haupt­säch­lich auf die Eigen­schaften der Per­son fokussierte.

Kein Wun­der also, dass man sich in den 70ern und 80ern anderen Ansätzen zuwandte. Der neue Grund­satz lautete: Jed­er Men­sch bringt das Poten­tial mit, Führungskraft zu sein. Ver­hal­tens­mod­elle der Führung ver­sucht­en, einen ​„Leit­faden“ für wirk­sames Führungsver­hal­ten zu beschreiben. Sie unter­schieden zwis­chen auf­gaben- und per­so­nenori­en­tiertem Verhalten. 

Als der Kon­text rund um Mitarbeiter:in und Führungskraft mit in die Betra­ch­tung ein­be­zo­gen wurde, ent­stand der Ansatz der sit­u­a­tiv­en Führung, der die Dif­feren­zierung zwis­chen per­so­n­en- oder auf­gabenori­en­tiertem Ver­hal­ten ver­fol­gt. Der Ansatz fügte sich aber auch in die noch immer hier­ar­chis­che Sichtweise der Führungskraft-Mitarbeiter:in-Beziehung ein, die sich durch das Ein­wirken der Führungskraft ​„von oben“ definierte.

Führen heißt Beziehungsmanagement!

Mit dem Ansatz zur trans­for­ma­tionalen Führung ver­schob sich die starre ​„Top-down“-Sicht auf die Inter­ak­tion zwis­chen Führungskraft und Mitarbeiter:in. Führung sollte dieser The­o­rie nach zu etwas zwei­seit­igem wer­den – einem Beziehungsphänomen, das bei­de Seit­en verän­derte. Sowohl Begeg­nung auf emo­tionaler Ebene als auch die Ver­mit­tlung ein­er gemein­samen Vision des Schaf­fens rück­ten ins Zen­trum der Führungsstil-Agen­da. Unter­stützt durch ein neues Ver­ständ­nis zur Befähi­gung der Mitarbeiter:innen, wur­den diese nicht länger als eine homo­gene Gruppe, son­dern als Indi­viduen mit per­sön­lichen Stärken und Bedürfnis­sen ange­se­hen. Diese Poten­tiale galt es zu fördern, um so mit­tels Empow­er­ment an der gemein­samen Erre­ichung der (Firmen-)Visionen arbeit­en zu können.

Par­tizipa­tive Führung hieß die näch­ste Evo­lu­tion­sstufe des Führungsstils. Sie griff die Idee des ​„Empow­er­ments“ auf und brachte die Par­tizipa­tion der Mitarbeiter:innen in den gesamten Entschei­dungs­find­ung­sprozess hinein. Durch die Ver­lagerung von Ver­ant­wor­tung sollte so eine Begeg­nung auf Augen­höhe zwis­chen Führungskraft und Mitarbeiter:in möglich werden. 

Die aktuelle Sicht auf die Führung sieht die Organ­i­sa­tion als ein lebendi­ges Ökosys­tem und fokussiert auf die Selb­st­wirk­samkeit sowie die Selb­stver­wirk­lichung bei der Arbeit. Die sys­temis­che Per­spek­tive fokussiert weniger auf die einzel­nen Per­so­n­en und Dinge, son­dern auf die Räume dazwis­chen ‒ die Beziehun­gen. Rück­kop­plungs­for­mate und die holis­tis­che Sichtweise auf die Geschäft­sprozesse sind Marken­ze­ichen ein­er ganzheitlichen Betra­ch­tungsweise, die auch Kund:innen, Lieferant:innen und die Gesellschaft als Mitspieler:innen im Unternehmen­sor­gan­is­mus ein­bezieht. In ein­er volatilen und sich rapi­de ändern­den Welt kön­nen Prob­lem­stel­lun­gen so frühzeit­ig erkan­nt und als Chance genutzt wer­den. New Work lässt grüßen.

Eine Land­karte der Führung? Die Lead­er­ship Map!

Aus den man­nig­falti­gen Ansätzen zur Führung kön­nen wir ver­schiedene Aspek­te dieses kom­plex­en The­menge­bi­ets für uns ableit­en. Die Great-Man-The­o­rie lenkt unser Augen­merk auf die Eigen­schaften ein­er Führungsper­son, während spätere Ansätze eher auf deren Ver­hal­ten fokussieren oder auf die Sit­u­a­tion­s­ab­hängigkeit von Führung einge­hen. Die neueren Ansätze unter­stre­ichen die Beziehun­gen zwis­chen den Men­schen und rück­en Selb­stver­wirk­lichung in den Mittelpunkt.

Zur Ori­en­tierung und vere­in­facht­en Anwen­dung der bish­eri­gen Ansätze kann eine Land­karte behil­flich sein. Die Inte­gra­tion der ver­schiede­nen Blick­winkel auf dieses The­menge­bi­et führt uns zu drei Dimen­sio­nen des Führens: Beziehung, Hal­tung und HandWerk.

Führung als Beziehung

Führung geschieht nicht im luftleeren Raum, son­dern schafft eine Beziehung zwis­chen den Akteur:innen der täglichen Aktiv­itäten in der realen Ebene: Organ­i­sa­tion, Mitarbeiter:in und Führungskraft. Die Selb­st­führung übern­immt hier­bei eine zen­trale Rolle, denn eine Führungskraft hat auch stets eine Vor­bild­funk­tion. Neben klar­er Selb­stre­flex­ion sollte sie auch über eine solide Selb­stor­gan­i­sa­tion verfügen. 

Mitarbeiter:innenführung ist der näch­ste Baustein dieser Dimen­sion. Es gilt, den Men­schen nach­haltig als wichtig­ste Ressource im Unternehmen zu erken­nen und eine Brücke zwis­chen seinen Bedürfnis­sen und den Zie­len der Organ­i­sa­tion zu schlagen.

Kom­pe­ten­zen und Poten­tiale kön­nen mith­il­fe der Arbeit­steilung und ‑organ­i­sa­tion gefördert wer­den. Kon­takt und Feed­back sind die Schlüs­sel zu dieser Kompetenz.

Da der unter­nommene Aufwand dem Erre­ichen rel­e­van­ter Unternehmen­sziele gilt, darf die Organ­i­sa­tions­führung nicht ver­nach­läs­sigt wer­den. Unter diesem Begriff find­et sich die kri­tis­che Frage nach dem ​„Warum“. Sinnset­zung führt zu Begeis­terung und Moti­va­tion. Par­tizipa­tive Ansätze ermöglichen das Mit­gestal­ten der Organ­i­sa­tion im hohen Maße und ver­mö­gen damit die unter­schiedlichen Inter­essen­la­gen der Beteiligten in eine gemein­same Rich­tung zusammenzuführen.

Führung als Handwerk

Führung ist ein Beruf und keine Nebenbeschäf­ti­gung. Diese Kern­tätigkeit ein­er Organ­i­sa­tion schafft Ori­en­tierung und benötigt Werkzeuge sowie Qual­itäts­stan­dards. Die damit geschaf­fe­nen Maßstäbe geben nicht nur der Organ­i­sa­tion und den Mitarbeiter:innen, son­dern auch der Führungskraft selb­st ein Mehr an Sicher­heit und Klarheit im Geschäftsalltag. 

Als erste Kom­po­nente des handw­erk­lichen Reper­toires sind prax­is­taugliche The­o­rien zu betra­cht­en. Sie ermöglichen es der Führungskraft, in schwieri­gen Sit­u­a­tio­nen Ver­hal­tens­muster bess­er nachvol­lziehen zu kön­nen. Entschei­dun­gen kön­nen so solide begrün­det wer­den. Die The­o­rie darf jedoch nicht zum Dog­ma wer­den, vielmehr schafft sie durch das Wis­sen um beobacht­bare Zusam­men­hänge Bewuss­theit bei der Führungskraft und bere­it­et sie so auf den entsprechen­den Umgang mit analo­gen Sachver­hal­ten vor. 

Die The­o­rie stat­tet die Führungskraft auch mit wirkungsvollen Instru­menten aus. Sit­u­a­tion­s­gerecht einge­set­zte Methodik entschei­det oft über eine gesunde Funk­tion­sweise der Organ­i­sa­tion. Die Führungskraft fühlt sich hier­durch selb­st in der Lage, ihre Auf­gaben kom­pe­tent erledi­gen zu kön­nen, und kann so auch ein klares Ver­ständ­nis für die eigene Rolle und das damit ver­bun­dene Ver­hal­ten entwick­eln. Dies stellt einen wichti­gen Anker­punkt für die Organ­i­sa­tion und die Mitarbeiter:innen dar, denn Sta­bil­ität und Ori­en­tierung kann nur diejenige Führungskraft ausstrahlen, die sich selb­st inner­halb eines Unternehmens klar einord­nen kann.

Führung als Haltung

Führung ist keine ein­ma­lige ​„Helden­tat“ oder ein Pro­jekt, das es abzuschließen gilt, sie stellt eine anhal­tende Auf­gabe in der Organ­i­sa­tion dar. Sie kann mit der per­sön­lichen Hal­tung gle­ichge­set­zt wer­den, die immer dann benötigt und demon­stri­ert wird, wenn beispiel­sweise eine Sit­u­a­tion keine Vor­bere­itung ermöglicht und die Führungskraft so außer­halb ihrer Kom­fort­zone agiert.

Um ein­er uner­warteten kri­tis­chen Sit­u­a­tion angemessen begeg­nen zu kön­nen, ist Wach­samkeit erforder­lich. Wach­samkeit ist die konzen­tri­erte und bewusste Auf­nahme von Infor­ma­tio­nen aus der äußeren, aber auch der inneren Welt. Es ist die Sen­si­tiv­ität für die Beziehun­gen, Gefüh­le und Kon­flik­te, die den Ver­lauf ein­er Sit­u­a­tion oder die Prob­lem­lö­sung aus­machen können.

Während die Wach­samkeit uns Anze­ichen für kün­ftige Ver­läufe geben kann, ist es die Wirk­samkeit, die den Mut zur Umset­zung bringt. Die Führungskraft wirkt in ihrem Umfeld durch ihr Han­deln und set­zt damit Impulse zur Gestal­tung des Kon­texts aller Beteiligten. 

Auf dem Weg zur sinns­tif­ten­den Arbeit und der Selb­stver­wirk­lichung am Arbeit­splatz ist kaum eine Kom­po­nente so rel­e­vant wie die Wertschätzung. Es ist die Fähigkeit, Gegeben­heit­en aus der Umwelt, Fer­tigkeit­en inner­halb der Organ­i­sa­tion oder Erfahrun­gen der Mitarbeiter:innen zu erken­nen und gezielt ein­set­zen zu kön­nen. Über eine wertschätzende Hal­tung gener­iert die Führungskraft einen Sin­nge­halt in ihrem Umfeld und schafft Raum für die weit­ere Entwick­lung und Förderung der Mitarbeiter:innenpotentiale.

Führung – die Liebe zum Menschen

Die The­o­rien, Instru­mente und Land­karten brin­gen uns aber alle nichts, wenn wir das Wichtig­ste im Zusam­men­hang mit der Führungsver­ant­wor­tung überse­hen – den Men­schen.

Die Rah­menbe­din­gun­gen wer­den nie per­fekt sein. Wir wer­den niemals ein ​„lev­el play­ing field“ vorfind­en. Wenn wir also den Men­schen mit all seinen Facetten nicht mögen und akzep­tieren kön­nen, wenn wir uns selb­st und unsere Mit­men­schen nicht lieben kön­nen, dann soll­ten wir uns nicht auf den ​„Spielplatz“ der Führung begeben, oder wir soll­ten ihn ver­lassen. Die Fol­gen für uns selb­st und andere kön­nen ver­heerend sein.

Diese Zunei­gung zu unseren eige­nen men­schlichen Fähigkeit­en, Fer­tigkeit­en, aber auch Unzulänglichkeit­en ist die Basis, das Fun­da­ment, auf der die The­o­rien und Werkzeuge über­haupt erst aufge­baut wer­den kön­nen. Nur durch den Bezug und die Beziehung zwis­chen den Men­schen kann etwas entste­hen, was auch die Selb­stver­wirk­lichung, Selb­st­bes­tim­mung und damit die Sich­er­stel­lung der Unternehmen­sziel­er­fül­lung in der heuti­gen Zeit und bei kün­fti­gen Her­aus­forderun­gen gewährleis­ten kann.

Self-Check

• Wieso bin ich Führungskraft gewor­den? Aus welchem Grund führe ich?
• Welch­er Führungsstil kommt mir am näch­sten? Aus welchem Grund?
• Wie ver­ste­he ich meine Rolle als Führungskraft, und inwiefern deckt sich das mit meinem Alltag?
• Wie set­ze ich Führung im All­t­ag um?
• Welchen Führungsstil bevorzuge ich als Mitarbeiter:in selb­st bei meinen ​„Vorge­set­zten“?
• Welche Eigen­schaften möchte ich als Führungskraft aufweisen? Welche Eigen­schaften sind mir als Führungskraft beson­ders wichtig?
• Wo sehe ich bei mir noch Entwicklungspotential?
• Mit welchen Maß­nah­men kann ich meinen Führungsstil verbessern/​an meinem Führungsstil arbeiten?

Lit­er­aturhin­weise

Ruth Seliger

• Pos­i­tive Lead­er­ship: Die Rev­o­lu­tion der Führung (Sys­temis­ches Man­age­ment), Schäf­fer-Poeschel Ver­lag (24. Feb­ru­ar 2014)
• Das Dschun­gel­buch der Führung: Ein Nav­i­ga­tion­ssys­tem für Führungskräfte; Carl-Auer Ver­lag GmbH; Auflage: 6 (1. Sep­tem­ber 2016)

Fred­er­ic Laloux

• Rein­vent­ing Orga­ni­za­tions visuell: Ein illus­tri­ert­er Leit­faden sinns­tif­ten­der For­men der Zusam­me­nar­beit, Vahlen Ver­lag (15. Dezem­ber 2016) 

Rein­hard K. Sprenger

• Radikal führen, Cam­pus Ver­lag (10. Sep­tem­ber 2012)
• Sprengers Spitzen: 42 unbe­queme Man­age­ment-Wahrheit­en, Han­dels­blatt Fachme­di­en (12. Sep­tem­ber 2018)
• Das anständi­ge Unternehmen: Was richtige Führung aus­macht – und was sie weglässt, Deutsche Ver­lags-Anstalt, 3. Edi­tion (28. Sep­tem­ber 2015)