Agil Führen – ein Mind-Set und kein Tool-Set

Auf der Suche nach den richti­gen Antworten, um den sich stets wan­del­nden Anforderun­gen unser­er Zeit entsprechend zu begeg­nen, wird die Agilität als ein Man­age­ment-Wun­der­mit­tel ange­priesen. Führungskräfte, Pro­jek­te und ganze Organ­i­sa­tio­nen sollen jet­zt agil wer­den. Viele Konzepte zur Führung ein­er Organ­i­sa­tion kamen und gin­gen, doch ​„Agile Lead­er­ship“ — die agile Führung — scheint sich nicht nur zu hal­ten, son­dern gewin­nt immer mehr an Pop­u­lar­ität. Was sind die Treiber? War die Welt nicht schon immer ein dynamis­ch­er Ort mit exo­ge­nen Schocks, Trendwen­den und Krisen?

Die VUCA-Welt

Ein Begriff aus dem US-Mil­itär­jar­gon brachte die Her­aus­forderun­gen unser­er Zeit auf den Punkt – VUCA. Kein Wun­der also, dass dieses Akro­nym auch in der Busi­ness­welt schnell Fuß fasste, denn kaum ein ander­er Begriff ver­mag die aktuelle Verdich­tung des Wan­dels so präzise zusam­men­z­u­fassen und die fortwährend beobacht­bare Zunahme der Inten­sität, Beschle­u­ni­gung und Gle­ichzeit­igkeit auf sich zu vereinen.

So sehr wir uns auch wün­schen, die Sit­u­a­tion durch Struk­turen, Mod­elle oder Tech­nolo­gie zu vere­in­fachen und die Vari­ablen auf ein über­schaubares Maß zu reduzieren, die bish­erige Ratio allein reicht nicht mehr aus, um die VUCA-Fak­toren in einem beschle­u­nigten und verdichteten Kon­text in den Griff zu bekom­men. Schon lange geht es nicht mehr um die intellek­tuelle Beherrschung, son­dern um die Adap­tiv­ität und in diesem Zusam­men­hang auch um den bewussten Umgang mit den emo­tionalen Erschei­n­un­gen der VUCA-Zeit. 

Die Wege zu VUCA

• Führungskräfte und Manager:innen müssen in dieser Welt anders agieren.
• Sie sind in dieser neuen Welt als lebendi­ge und authen­tis­che Indi­viduen und Per­sön­lichkeit­en gefordert.
• Rollen wie der Guide, Inspi­ra­tor, Host, Care Tak­er oder Enabler treten ver­mehrt in den Vordergrund.

Was bedeutet Agilität im Unternehmenskontext?

Um eine Organ­i­sa­tion anpas­sungs­fähig zu gestal­ten, müssen bish­erige Denk- und Hand­lungsmuster hin­ter­fragt und adap­tiert wer­den. Hier kommt die Agilität ins Spiel. Doch was bedeutet dieses Schlag­wort im Zusam­men­hang mit der Unternehmenss­teuerung? Dazu ein Blick auf aus­gewählte Definitionen:

Die Umset­zung der hier beschriebe­nen schnellen und adap­tiv­en Reak­tion auf unvorherse­hbare Umweltverän­derun­gen bedarf eines neuen Man­age­ment-Ver­ständ­niss­es. Starre Macht­ge­bilde, Mikro­man­age­ment und lin­ear plan­bare Unternehmens­abläufe müssen neuen For­men der Zusam­me­nar­beit weichen. 

Agiles Man­i­fest (2001)

„Wir erschließen bessere Wege, Soft­ware zu entwick­eln, indem wir es selb­st tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

• Indi­viduen und Inter­ak­tio­nen mehr als Prozesse und Werkzeuge
• Funk­tion­ierende Soft­ware mehr als umfassende Dokumentation
• Zusam­me­nar­beit mit den Kund:innen mehr als Vertragsverhandlungen
• Reagieren auf Verän­derung mehr als das Befol­gen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der recht­en Seite wichtig find­en, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.“

Während bei­de Seit­en der Ungle­ichun­gen absolute Wichtigkeit und Rel­e­vanz für ein Unternehmen aufweisen, misst die agile Führung den Werten auf der jew­eils linken Seite einen höheren Stel­len­wert zu, um in der VUCA-Welt erfol­gre­ich beste­hen zu können.

Hier­aus wird bere­its klar, dass die Umset­zung wahrhaftiger Agilität und agiler Führung kein Spazier­gang ist. Einige Großkonz­erne tun sich auch nach vie­len Jahren immer noch schw­er, agile Führung als ein neues Mind­set, einen holis­tis­chen Ansatz zu begreifen. Lei­der führen solche Erfahrun­gen dazu, dass die bloße Erwäh­nung ein­er agilen Arbeitsweise mancherorts Ressen­ti­ments auslöst.

Agilität – eine aus­ge­lutschte Worthülse?

Agilität ist heute in vie­len Unternehmen ein missver­standen­er Begriff. Man reduziert den Ansatz auf die Methodik. So wird beispiel­sweise ​„Scrum“ mit Agilität gle­ichge­set­zt. Prozessverän­derun­gen wer­den unter Effizien­z­gesicht­spunk­ten betra­chtet, wohinge­gen agile Struk­turen eigentlich auf Effek­tiv­itätssteigerun­gen abzie­len.

Dem­nach bedeutet, agil zu führen, nicht bloß, eine höhere Pro­duk­tiv­ität von den Mitar­beit­ern zu fordern, son­dern diese zum eigen­ver­ant­wortlichen Arbeit­en zu ermächti­gen. Ver­trauen ist die Basis für eine agile Zusam­me­nar­beit. Es ist eben das Ver­trauen in die Kreativ­ität der Mitarbeiter:innen, die für die notwendi­ge Ver­lagerung von Ver­ant­wor­tung notwendig ist. Ein Unternehmen kann die Her­aus­forderun­gen unser­er Zeit nutzen, um in ver­schiede­nen Dimen­sio­nen organ­isch zu wach­sen. Hier­für müssen Entschei­dungs- und Hand­lungsspiel­räume geschaf­fen wer­den. Eine adap­tive, schnelle und ins­beson­dere kreative Reak­tion kann sich nun mal nicht in engen Leit­planken auf Knopf­druck entfalten.

Wie kann die Tran­si­tion hin zum agilen Han­deln in einem Unternehmen gelin­gen? Was sind die Anforderun­gen an die Führungskom­pe­ten­zen im agilen Umfeld?

Agile Führung

Das beste Vor­bild für eine wahrlich agile Führung zeigt uns unser Gehirn. Es passt sich blitzschnell an neue Gegeben­heit­en an und arbeit­et koop­er­a­tiv statt kom­pet­i­tiv. Die Amyg­dala ist nicht wichtiger als der Frontal­lap­pen, und es kommt nicht so sehr auf die Anzahl der Ner­ven­zellen in einem Bere­ich an, son­dern auf ihre Verknüp­fung miteinan­der. Wer schon ein­mal sportliche Bewe­gungsabläufe trainiert hat, weiß, wie wichtig die richtige neu­ronale Verknüp­fung ist, um eine schnelle Reak­tion auf eine Sit­u­a­tion auszulösen. Die auftre­tenden Sit­u­a­tio­nen lassen sich unmöglich vorhersagen.

Die Verknüp­fun­gen aber kann ich trainieren. Taucht dann spon­tan eine Her­aus­forderung auf, organ­isiert sich das Gehirn flex­i­bel und reagiert indi­vidu­ell auf die vor­liegende Situation. 

Bes­timmte Qual­itäten kön­nen also die richti­gen Rah­menbe­din­gun­gen für agiles Ver­hal­ten schaffen:

• Kom­pe­ten­z­er­höhung: Hierunter fällt die Ermäch­ti­gung (engl.: Empow­er­ment) der Mitarbeiter:innen den sich ihnen stel­len­den Her­aus­forderun­gen eigen­ver­ant­wortlich zu begeg­nen. Dies ist zumeist das Resul­tat langfristiger proak­tiv­er Per­son­alen­twick­lung gepaart mit ein­er nachvol­lziehbaren und emo­tion­al binden­den Kom­mu­nika­tion über die strate­gis­che Vision des Unternehmens.
• Schnel­ligkeit: Die umge­hende Reak­tion nicht nur auf Mark­tverän­derun­gen, son­dern auch auf Mitar­beit­er­an­liegen, sowie kon­se­quentes, zeit­na­h­es Feed­back sind von kri­tis­ch­er Bedeutung.
• Flex­i­bil­ität: Offen­heit für Verän­derungsvorschläge aller Ebe­nen und Prozesse. Basis dafür ist das per­ma­nente Hin­ter­fra­gen des Sta­tus quo. So wer­den unkon­ven­tionelle Lösungswege über­haupt erst möglich.
• Reak­tions­fähigkeit: Um auf iden­ti­fizierte Verän­derun­gen rasch reagieren zu kön­nen, bedarf es der Hand­lungs­fähigkeit auch unter Unsicher­heit. Reak­tions­fähigkeit ist zumeist das Resul­tat aus den vorherge­hen­den Qual­itäten und bedarf des Ver­trauens gepaart mit der Ausstat­tung aller Ebe­nen mit den notwendi­gen Kompetenzen. 

Die Führungskraft erfind­et sich in diesem Kon­strukt eben­falls neu und nimmt auch an dem eige­nen Ver­hal­ten Adap­tio­nen vor. Sie muss ler­nen, den Mitarbeiter:innen wirk­lich auf Augen­höhe zu begeg­nen, sie ernst zu nehmen und ver­stärkt die Beziehungsebene zu pfle­gen. Mehr Entschei­dungs­frei­heit und mehr Ermäch­ti­gung, laut­en die Schlagwörter.

Auf Wieder­se­hen, ​„Top-down“-Sichtweise

Die agilen Herange­hensweisen wie etwa das Exper­i­men­tieren, das Entwick­eln von Pro­to­typen, Ret­ro­spek­tiv­en oder die ​„Stand-up“-Meetings ver­puffen, wenn der Rah­men selb­st­ständi­ges und eigen­ver­ant­wortlich­es Arbeit­en nicht expliz­it fördert. Gemein­same Pla­nung gehört genau­so zum agilen Reper­toire wie eine offene Kom­mu­nika­tion und dif­feren­ziertes, gegen­seit­iges Feedback. 

Wer als Führungskraft Agilität ein­fordert, muss sich von der ​„Top-down“-Sichtweise ver­ab­schieden und notwendi­ge Infor­ma­tio­nen vor­be­halt­los teilen, eine offene Feed­back-Kul­tur vor­leben und den Mitarbeiter:innen auf Augen­höhe begeg­nen. So kön­nen Räume zur Ent­fal­tung von Kreativ­ität geschaf­fen wer­den — das Fun­da­ment für schnelle und adäquate Anpas­sung auf die sich ständig ändern­den Rah­menbe­din­gun­gen. Ver­trauen und Ver­ant­wor­tung kön­nen ihren Weg durch die Hier­ar­chie find­en und diese sog­ar langfristig umgestalten.

Agilität als interne Trans­for­ma­tion­skraft

Aktuelle Trans­for­ma­tionsvorhaben wie die agile Führung und New Work heben immer wieder die Ver­lagerung von Ver­ant­wor­tung, das Ver­trauen in die Mitarbeiter:innen und offenes, bidi­rek­tionales Feed­back her­vor. Wer­den all diese Dinge kon­se­quent umge­set­zt, so kann sich eine Organ­i­sa­tion nach und nach in die Rich­tung ein­er Soziokratie beziehungsweise ein­er Holokratie entwickeln. 

Diese Organ­i­sa­tions­for­men zeich­nen sich durch ihre kon­se­quente Selb­stor­gan­i­sa­tion aus. Die Mit­glieder ein­er Organ­i­sa­tion entwick­eln Mitver­ant­wor­tung für ihr Unternehmen. Eine kollek­tive Intel­li­genz entste­ht, die ungeah­ntes kreatives Poten­tial zur Lösungs­find­ung bere­i­thal­ten kann.

Dynamis­che Lenkung und Steuerung erset­zen so den bish­eri­gen Ansatz in der strate­gis­chen Pla­nung. Das Indi­vidu­um kön­nte im Rah­men der Selb­stver­wirk­lichung in ein kollek­tives ​„Wir“ aufge­hen, und hier­ar­chis­che Posi­tio­nen weichen einem neuen Rol­len­ver­ständ­nis. Was wie eine Zukun­ftsvi­sion klingt, ist schon in eini­gen Pio­nierun­ternehmen gelebte Prax­is und zeigt, wie sich der angst­basierte Per­fek­tion­is­mus ein­er star­ren Organ­i­sa­tion­sstruk­tur zu ein­er prag­ma­tis­chen, adap­tiv­en und ja, eben agilen Lösungs­find­ung wan­deln kann.

Self-Check:

• Wo sehe ich den größten Vorteil der Agilität?
• Was ist die ​„Schat­ten­seite“ der Agilität?
• Wann habe ich Agilität bere­its in meinem Leben erfahren?
• Was braucht Agilität, damit sie wach­sen kann?
• Was oder wer verdirbt mir Agilität?
• Wie stark set­ze ich bei meinen Mitarbeiter:innen auf Ver­trauen, wie stark auf Kontrolle?
• Wie klar ist mir, warum ich meinen Mitarbeiter:innen (noch) nicht ver­trauen kann?
• Wie stark pflege ich eine offene und gegen­seit­ige Feed­back-Kul­tur? Führe ich Feed­backs mehr als ein­mal jährlich durch?
• Wie reagiere ich auf Neuerun­gen in mein­er Branche? 
• Wie nutze ich das Poten­tial mein­er Mitarbeiter:innen zur Lösungs­find­ung, oder gebe ich eher die Reak­tion auf eine Prob­lem­stel­lung vor?
• Wie ehrlich toleriere ich Fehler mein­er Mitarbeiter:innen und sehe diese als Chance für deren Weit­er­en­twick­lung an?

Lit­er­aturhin­weis:

Fred­er­ic Laloux

• Rein­vent­ing Orga­ni­za­tions visuell: Ein illus­tri­ert­er Leit­faden sinns­tif­ten­der For­men der Zusam­me­nar­beit, Vahlen Ver­lag (15. Dezem­ber 2016)