Merger: Out of the crisis and into a new home
A merger is imminent — and it is not clear whether our customer’s division can find a new home.
Lieber Maximilian, die Jahrzehnte der Unternehmensgeschichte auf einem Teppich. Was war das für Dich für ein Moment?
Das war beeindruckend. Ich habe gesehen, wie viel Menschlichkeit, Brüderlichkeit und Integrität in ihrer Zusammenarbeit stecken. Und auch, welchen Preis die beiden gezahlt haben, wenn man sich so einer Aufgabe verschreibt. Das hat mich berührt.
Was würdest Du sagen: Was ist das Erfolgsrezept Deiner beiden Vorgänger?
Integrität. Bodenständigkeit in Erfolgszeiten, Zusammenhalt in Krisen. Dieses Bewusstsein, dass man sich Erfolge nicht allein zuschreiben kann – das gilt auch für Misserfolge. Das hält Menschen verbunden.
Du hast ja inzwischen eine klar definierte Rolle als Leiter des operativen Betriebs im Unternehmen. Wie erlebst Du das Zusammenspiel zwischen Dir, Deinem Vater und Deinem Onkel heute?
Es ist ein permanentes Balancieren. Und es braucht Geduld – von allen Seiten. Es geht nicht darum, dass jemand seine Rolle nicht will, sondern darum, gemeinsam herauszufinden, welche Rolle gerade wichtig ist. Das braucht Zeit und Bewusstsein.
Du hast die Rolle des Transformators übernommen – und das wurde Dir ja von beiden auch zugeschrieben.
Ja, und das empfinde ich als großes Geschenk. Es ist schöner, eine Rolle zugesprochen zu bekommen, als sie erkämpfen zu müssen. Ich habe gezeigt, dass ich sie will – und sie haben mir das Vertrauen geschenkt.
Du kamst in einer schwierigen Zeit ins Unternehmen – nach Covid, mitten in globalen Krisen. Wie war das?
Für mich war das eine Chance. Es gab echten Veränderungsbedarf. Ich musste niemanden überzeugen, dass Transformation wichtig ist – alle wussten es. Das war ein fruchtbarer Boden für Neues.
Ein zentrales Thema für Dich ist der kulturelle Wandel – weg von Top-down-Strukturen hin zu mehr Eigenverantwortung. Warum ist Dir das so wichtig?
Weil Menschen nicht dafür gemacht sind, in Silos zu denken. Ich möchte in einer Organisation arbeiten, die mich auch als Menschen sieht – nicht nur als Ressource. Netzwerke, in denen Ideen fließen, sind für mich die natürlichere Form von Zusammenarbeit.
Ihr habt gemeinsam den Führungskreis – ein Gremium der Bereichsleiter – eingeführt. Was hat das verändert?
Früher wurden viele Entscheidungen von oben getroffen. Der Führungskreis hat uns befähigt, bereichsübergreifend auf Augenhöhe zu denken. Entscheidungen werden heute klarer, gemeinsamer – und paradoxerweise auch eindeutiger getroffen. Wenn man Menschen beteiligt, entsteht nicht Chaos, sondern eine gemeinsame unternehmerische Verantwortung.
Und was gibt der neuen Struktur jetzt Leben?
Zusammenarbeit, Netzwerkdenken, Leadership. Wir haben versucht, die Silos aufzubrechen und Kompetenzen zu verbinden. Dadurch verstehen die Führungskräfte die gesamte Organisation und Interaktionen besser, nicht nur ihren Teilbereich.
Du hast drei Brüder und eine Cousine. Welche Rolle spielt das für Dich in der Nachfolge?
Eine große. Alle müssen verstehen, dass das Unternehmen Vorrang hat. Gesellschafter zu sein, heißt Verantwortung zu übernehmen – und das braucht Ausbildung. Jeder muss wissen, was diese Rolle bedeutet.
Wie gelingt Euch die Balance zwischen Familie und Unternehmen?
Du hast das mal als ‘Tanz’ beschrieben – und das trifft es perfekt. Mal näher, mal mit mehr Abstand. Man ist nie ganz eins und nie ganz getrennt. Es braucht Wachheit, um das Gleichgewicht zu halten.
Ihr habt auch schwierige Phasen erlebt – etwa den Abbau von Arbeitsplätzen. Trotzdem ist das Commitment der Mitarbeitenden geblieben. Woran liegt das?
Das müssten wir die Mitarbeiter fragen. Vertrauen kann man nicht einfordern, nur erwerben. Und Kommunikation ist der Weg dorthin. Ich glaube, die Menschlichkeit, die bei uns über Generationen gelebt wurde, trägt das Unternehmen durch schwierige Zeiten.
Was hast Du über Dich selbst als Führungspersönlichkeit gelernt?
Dass Fachwissen nicht reicht. Ich will verstehen, woher Menschen kommen – aus ihren Familien, Freundeskreisen, Lebenswelten. Organisationen sind Teil der sie umgebenden Gesellschaft. Wenn man das begreift, führt man anders.
Und wenn wir in fünf Jahren wieder zusammensitzen – woran würdest Du merken, dass die Nachfolge gelungen ist?
Wenn wir nach einem intensiven Gesellschaftertag immer noch zusammensitzen und miteinander reden – und wir am Montagmorgen im Betrieb mit klarem Blick weiterarbeiten. Wenn Menschlichkeit und Professionalität im Gleichgewicht bleiben, dann haben wir es richtig gemacht.
Vielen Dank für unser Gespräch, lieber Maximilian.