Merger: Out of the crisis and into a new home
A merger is imminent — and it is not clear whether our customer’s division can find a new home.
Lieber Marc, wie hast Du diese Metapher erlebt?
Marc Irmisch-Petit: Ich fand diese Metapher großartig, weil sie sofort etwas in Bewegung gebracht hat. Wir reden in der Bildung oft in Zahlen, KPIs und Marktanteilen – aber Galiopolis hat uns auf eine ganz andere Ebene gehoben. Plötzlich war nicht mehr die Rede von Organisationen, sondern von Stadtteilen: lebendig, eigenständig, aber Teil eines größeren Ganzen. In diesem Bild konnte jeder spüren, dass Kooperation nicht abstrakt ist, sondern etwas zutiefst Menschliches: Straßen verbinden, Brücken entstehen, Ideen fließen. Mich hat das daran erinnert, dass Führung nicht immer bedeutet, Richtungen vorzugeben – manchmal bedeutet es, Räume zu schaffen, in denen sich Neues entfalten darf. Das hat uns als Team nähergebracht, weil es Raum für Emotionen und Humor gelassen hat – zwei Dinge, die in Managementrunden oft zu kurz kommen.
Wir haben damit schon bei der Konzeption ganz bewusst ein Narrativ geschaffen: Macromedia University, AKAD University, PFH Private Hochschule Göttingen und Galileo Germany als vier Stadtteile einer gemeinsamen Stadt. Jeder Stadtteil hat seine eigene Identität, aber die Stadt als Ganzes braucht Verbindung, Kommunikation, Infrastruktur, Marketing und Entwicklung. Wie hat Dir dieser Blick geholfen, die Kooperation neu zu denken?
Das Bild der vier Stadtteile hat mir gezeigt, dass Kooperation nicht Gleichmacherei bedeutet. Es geht nicht darum, dieselben Häuser zu bauen – sondern darum, Straßen zu planen, auf denen wir uns sicher bewegen können. Diese Perspektive hat mir geholfen, Kooperation als System zu sehen: eine Art urbane Infrastruktur, die Begegnung, Austausch und gegenseitige Entwicklung ermöglicht.
Am Nachmittag des Workshops ging es darum, die Ideen aus Galiopolis auf die drei Bildungsanbieter zu übertragen – also die Metapher in die Praxis zu bringen. Welche dieser Ansätze hast Du als besonders tragfähig empfunden?
Tragfähig waren für mich diejenigen Ansätze, die konkrete gemeinsame Strukturen schaffen – also dort, wo Kooperation echten Nutzen bringt. Die gemeinsame Digital Library ist ein gutes Beispiel: Sie senkt Kosten, erhöht Qualität und zeigt, dass geteilte Infrastruktur funktioniert, ohne Individualität aufzugeben. Auch Karriere war für mich ein starkes Signal – weil es gemeinsame Sichtbarkeit nach außen schafft, aber im Inneren Identität respektiert. Das sind für mich die besten Früchte aus Galiopolis: Projekte, die Brücken bauen, ohne Grenzen zu verwischen.
Gab es für Dich einen Moment, an dem Du gespürt hast: Hier entsteht etwas Neues, das auch über diesen Tag hinaus Bedeutung hat?
Ja, dieser Moment kam, als klar wurde: Wir sprechen nicht mehr über ‘die anderen Hochschulen’, sondern über uns.
Da war plötzlich ein Wir-Gefühl – kein institutionelles, sondern ein menschliches. Das war für mich der Augenblick, in dem aus Workshop-Atmosphäre gemeinsame Verantwortung wurde. Ab da wusste ich: Wenn wir das halten, entsteht tatsächlich etwas Neues.
Welche konkreten Handlungsfelder sind für Dich aus dieser Übertragung besonders wichtig geworden?
Drei Felder stehen für mich klar im Fokus. Erstens: Kommunikation: Wir brauchen klare, offene Kanäle – horizontal, nicht top-down. Coopetition lebt vom Gespräch, nicht vom Bericht. Zweitens: Services und Prozesse: Dort liegt das größte Synergiepotenzial – in IT, Bibliotheken, Karriereportalen, Lernplattformen. Wenn wir diese Strukturen gemeinsam denken, werden wir effizienter und stärker. Und drittens: Werte und Führung: Am Ende entscheidet Haltung. Wir müssen lernen, Erfolg auch gemeinsam zu definieren, nicht nur getrennt nach Gesellschaften. Darüber hinaus – vielleicht sogar als verbindendes Dach – müssen wir in Plattformen denken. Gemeinsame Infrastrukturen sind keine technische, sondern eine strategische Entscheidung. Wenn wir auf gemeinsamen CRM‑, SIS- oder Finanzsystemen aufsetzen, gewinnen wir nicht nur Effizienz, sondern auch Erkenntnis. Die Frage darf nicht lauten: Brauche ich ein IT-Security-Konzept? Sie muss lauten: Benötigen wir wirklich vier verschiedene Systeme. Plattformen bedeuten nicht nur Kostenvorteile, sondern vor allem mehr Daten, mehr Überblick, mehr gemeinsame Intelligenz. So entstehen Entscheidungen, die nicht isoliert, sondern im Sinne des gesamten Verbunds getroffen werden – ein echter Quantensprung in Richtung ‘One Galileo Germany Mindset’.
Mit etwas Abstand: Was ist aus Deiner Sicht von den damaligen Impulsen geblieben?
Was geblieben ist, ist ein anderes Bewusstsein füreinander. Wir sehen uns heute nicht mehr als drei oder vier getrennte Organisationen, sondern als Teil eines größeren Systems, das gemeinsame Ziele verfolgt.
Die Gespräche sind direkter geworden, der Ton offener, das Denken vernetzter. Natürlich sind wir nicht plötzlich eine Einheit – das wäre auch gar nicht das Ziel. Aber wir haben eine gemeinsame Sprache entwickelt: Wir reden nicht mehr nur über Zusammenarbeit, sondern über gemeinsame Verantwortung. Und das ist vielleicht die stärkste Wirkung dieses Workshops – dass er etwas im Denken verschoben hat.
Hast Du konkrete Veränderungen oder Projekte gesehen, die aus diesem Tag hervorgegangen sind?
Ja, sehr deutlich. Direkt nach dem Workshop haben wir den Synergy Award ins Leben gerufen – als sichtbares Zeichen, dass Kooperation nicht nur gewünscht ist, sondern auch gefeiert wird. Das Ergebnis war überwältigend. Über zehn Projektvorschläge von mehr als 30 Kolleginnen und Kollegen sind eingereicht worden. Drei davon wurden ausgezeichnet, weil sie echten Mehrwert geschaffen haben. Eine davon ist zum Beispiel der KI-Kompass AKAD & PFH — eine interaktive Plattform, die Orientierung bietet im dynamischen Feld der KI – praxisnah, aktuell und gemeinsam entwickelt. Diese Projekte zeigen, was möglich ist, wenn Kooperation nicht Theorie bleibt, sondern gelebte Praxis wird. Sie sind Beweis dafür, dass Synergien uns nicht schwächen, sondern stärker und sichtbarer als Gruppe machen. Darüber hinaus spüre ich eine neue Offenheit, Themen gemeinsam anzugehen – zum Beispiel bei digitalen Plattformstrategien, Datenintegration oder Prozessstandardisierung. Das wäre vor einem Jahr noch undenkbar gewesen.
Was hast Du persönlich aus dem Tag für Dich als Führungskraft und CEO mitgenommen?
Ich habe an diesem Tag etwas gelernt, das man im Alltag leicht vergisst: Führung ist weniger eine Frage von Antworten als von guten Fragen. Ich habe erlebt, wie viel entsteht, wenn man nicht sofort steuert, sondern Raum gibt. Die kreativsten, ehrlichsten Momente kamen, als ich einfach zuhörte und zuließ, dass Energie von anderen ausgeht.
Welches Fazit ziehst Du, lieber Marc?
Ich sehe Coopetition als das neue Betriebssystem von Galileo Germany. Wenn wir Kooperation und Wettbewerb als Kräfte begreifen, die sich gegenseitig befruchten, dann können wir Dynamik erzeugen, ohne in Reibung zu erstarren. Kurz gesagt: Coopetition soll kein Experiment bleiben, sondern unser Standardmodus.