Was wir bewegen - Mein Interview mit Michael Walterspiel
Im Juli 2024 hatte die Zürcher Kantonalbank AG bekanntgegeben, dass sie ihre österreichische Tochter zum Jahresende an die Liechtensteinische Landesbank (LLB) verkaufen wird.
Für die Mitarbeitenden der Zürcher Kantonalbank Österreich (ZKB) begann damit eine Phase voller Unsicherheit. Wenig klar war: Welche Zukunft erwartet die Teams? Wer kann bleiben? Wer würde gehen müssen?
Die Geschäftsleitung entschied sich, diese Zeit bis zum Jahreswechsel proaktiv zu gestalten. Im Rahmen der Mitarbeiter:innen-Informationsreihe „Sundowner“ durfte ich einen Impulsvortrag zum Thema „Resilienz in Zeiten der Veränderung“ halten. Wenige Monate später – im November 2024 – folgte eine Führungskräftekonferenz, die ich konzipiert und moderiert habe. Dort haben wir u.a. intensiv mit der Change-Kurve nach Kübler-Ross gearbeitet – als Diagnose- und Orientierungsinstrument, das sichtbar macht, wo Menschen in einem Veränderungsprozess stehen. Ziel war es, Orientierung zu geben, Emotionen ernst zu nehmen und die Führungskräfte für ihre Rolle im Merger zu stärken.
Ein Jahr später habe ich mit Michael Walterspiel gesprochen, der damals Personalvorstand der ZKB war. Heute ist er Integrationsmanager bei der LLB.
Michael, wenn Du auf die Phase nach dem Verkauf zurückblickst – wie hast Du die Stimmung und die größten Herausforderungen erlebt?
„Die Stimmung war anfangs von Fassungslosigkeit geprägt. Viele Mitarbeitende fühlten sich im Stich gelassen, im wahrsten Sinne des Wortes „verkauft“.
Es herrschte Ungläubigkeit und Abwehr. Die größte Herausforderung war die Kommunikation: Es gab unzählige Fragen ohne Antworten.“
In der Führungskräftekonferenz haben wir das Thema Emotionen gleich zu Beginn angesprochen. Wie wichtig war das für die Teilnehmenden?
„Extrem wichtig. Emotionen „vernebeln“ das Denken. Wenn sie keinen Raum bekommen, erreichen rationale Argumente niemanden. Erst wenn die Emotionen Platz haben, können diese Gedanken beginnen zu wirken. Das war elementar für den Erfolg des Integrationsprozesses.“
Wir haben damals auch mit persönlichen Ressourcen gearbeitet. Wie hast Du die Arbeit und ihre Wirkung erlebt?
„Das war wichtig – aber der Effekt hielt nur kurz. Im Zuge der Veränderung ist das Ressourcenbewusstsein schnell verschwunden. Wir haben es damals nicht systematisch weitergeführt. Erst später, im Rahmen der Umsetzung unseres Change-Konzepts, sind Coachings und Eigenanalysen dazugekommen.“
Welche Bedeutung hatte die Arbeit mit der Change-Kurve für Dich und die Teilnehmenden?
„Für mich persönlich und für viele Führungskräfte war sie extrem wertvoll. Die Kurve macht unter anderem sichtbar, dass Rückschritte dazugehören. Dieses Bild hat uns geholfen, mehr Verständnis füreinander zu entwickeln.
Wir neigen als Führungskräfte dazu, von uns selbst auszugehen – die Kurve zeigt, dass jeder seine eigene Phase durchläuft. Und das ist in Ordnung.“
Wir haben damals auch an Narrativen gearbeitet – weg von Opferrollen, hin zu selbstgestaltenden Haltungen. Wie hat sich das aus deiner Sicht ausgewirkt?
„Die Narrative aus dem Workshop haben sich nicht dauerhaft gehalten. Aber sie haben ein Bewusstsein geschaffen, dass es überhaupt unterschiedliche Erzählungen gibt, die eine Organisation prägen. Danach sind sowohl positive als auch negative Narrative entstanden. Manche Teams sagten: „Wir machen unseren Job bis zum Ende gut.“ Andere erlebten Veränderungen als umständlich oder schlechter als zuvor. Narrative entstehen durch das Erleben der Menschen.“
Und ganz persönlich: Was hast Du für Dich aus unserer Zusammenarbeit mitgenommen?
„Es war ein echtes Change-Erlebnis. Ich habe gelernt, Situationen breiter zu betrachten und stärker aus der Perspektive der Mitarbeitenden zu sehen. Meistens nimmt man doch vieles durch die eigene Brille wahr. Wieder habe ich erfahren: Führung heißt, die Sichtweise der anderen einzunehmen. Das hat mein Führungsverständnis und ‑verhalten nachhaltig verändert.“
Mir zeigt das:
Organisationen leben von Geschichten. Sie lassen sich initiieren, lebendig durch das, was Menschen erleben. Darum gibt es in Change-Prozessen fast immer mehrere Narrative gleichzeitig: hoffnungsvolle, die Mut machen, und skeptische, die eher von Frust oder Trauer geprägt sind. Diese Vielfalt auszuhalten, gehört zur Realität von Veränderung.