Sie waren Wettbewerber. Heute bauen sie gemeinsam ihre Zukunft.
Was passiert, wenn Wettbewerber beschließen, zusammenzuarbeiten? In einem Coaching-Prozess entstand aus drei Bildungsanbietern ein lernendes Netzwerk – und ein Modell für Führung mit Zukunft.
Marc, vor einem Jahr sind erstmals die Führungsteams der Macromedia University, der AKAD University und der PFH Private Hochschule Göttingen zusammengekommen in einem Workshop. Alle drei Unternehmen gehören zur Galileo-Bildungsholding. Was war damals für Dich der wichtigste Beweggrund, dieses Treffen zu initiieren?
Marc Irmisch-Petit: Ich erinnere mich noch gut an diesen Moment – drei Hochschulen, drei Kulturen, drei Geschichten und ein Kompetenzcenter für Finance, IT und HR für alle drei Hochschulen. Und doch war da dieses Gefühl, dass wir an einem Punkt stehen, an dem das Nebeneinander nicht mehr reicht. Die Bildungslandschaft verändert sich rasant – Digitalisierung, sinkende Abiturentenzahlen, Kostendruck, neue Lernformen und KI. In so einer Zeit wollte ich nicht, dass jede Hochschule in ihrem eigenen Silo versucht, das Rad neu zu erfinden. Mein Impuls war: Lasst uns gemeinsam denken, bevor wir einzeln kämpfen. Ich wollte, dass wir verstehen: Wir sind keine Konkurrenten im klassischen Sinn. Wir sind Teil eines Systems, das nur dann stark bleibt, wenn es sich austauscht, lernt und Synergien sucht. Also habe ich gesagt – lasst uns alle an einen Tisch setzen. Nicht für eine Strategiepräsentation, sondern um einander wirklich zuzuhören. Daraus ist der Workshop ‘Uniting Strengths, Sharing Success’ entstanden.
Du trägst Führungsverantwortung sowohl für die Macromedia University als auch für die Galileo-Holding. Warum ist es gerade im komplexen Bildungsmarkt so entscheidend, Kooperation und Wettbewerb zusammenzudenken?
Wenn man in zwei Welten steht – als CEO einer Hochschule und gleichzeitig als Teil eines Verbunds –, dann merkt man schnell: Reine Konkurrenz ist teuer, reine Kooperation ist träge. Wir brauchen beides: den Ehrgeiz, besser zu sein und die Weisheit, zu teilen, was uns stark macht. Im Bildungsmarkt von heute ist das kein ‘nice to have’, sondern eine Überlebensfrage. Wenn wir anfangen, unsere Stärken zu verbinden – zum Beispiel in der Programm-Entwicklung, in der Digitalisierung oder im Recruiting – entsteht ein Multiplikatoreffekt. Das war die Idee hinter der Coopetition:
Wir dürfen im Wettbewerb stehen – aber nicht gegeneinander arbeiten. Ich wollte, dass wir lernen, diesen scheinbaren Widerspruch zu umarmen. Nicht ein ‘Entweder – Oder’, sondern ein ‘sowohl als auch’. Das funktioniert nur, wenn man sich vertraut und versteht, wofür der andere steht.
Ich hatte als Leitidee des Treffens die Coopetition vorgeschlagen: gleichzeitig kooperieren und im Wettbewerb bestehen. Wie hast Du dieses Spannungsfeld persönlich erlebt – eher als Herausforderung oder als Chance?
Ehrlich gesagt: als beides. Am Anfang war da dieses typische Unbehagen – jeder bringt seine Perspektive, seine Prioritäten, seine KPIs mit. Da ist automatisch eine Spannung im Raum. Aber genau diese Spannung fand ich produktiv. Coopetition ist wie eine gut gestimmte Gitarre: Wenn alle Saiten gleich sind, klingt es langweilig. Wenn sie zu unterschiedlich sind, scheppert es. Aber wenn du sie fein abstimmst – dann entsteht Musik. Für mich war das eine Führungserfahrung: Ich musste lernen, nicht Harmonie um jeden Preis zu suchen, sondern Resonanz. Also Momente, in denen Unterschiedlichkeit spontan Energie freisetzt. Das Spannungsfeld war kein Problem – es war der Beweis, dass wir wirklich miteinander arbeiten.
Wenn Du heute, ein Jahr später, auf die Deine Organisation schaust: Siehst du Coopetition als tragfähiges Konzept – oder überwiegt im Moment doch das Konkurrenzdenken und das Sichdurchsetzen?
Ich sehe Coopetition als etwas, das wachsen muss – wie Vertrauen. Natürlich gibt es Konkurrenz, das ist auch gut so. Jede Hochschule braucht ihr Profil, ihren Stolz, ihre Eigenmarke. Aber was sich verändert hat, ist das Bewusstsein: Wir sind stärker, wenn wir uns nicht als Inseln verstehen. Die Projekte, die daraus entstanden sind – wie die gemeinsame Digital Library oder der KI-Kompass – zeigen, dass Kooperation kein Lippenbekenntnis war.
Coopetition funktioniert, wenn sie konkret und nützlich ist. Wenn Menschen merken: Ich profitiere davon, und gleichzeitig entsteht etwas Größeres. Also ja, es gibt noch Konkurrenzdenken. Aber es ist eingebettet in ein neues Verständnis von gemeinsamer Verantwortung. Und das ist, finde ich, ein echter Kulturwandel.
Am kommenden Dienstag veröffentlichen wir den zweiten Teil des Interviews.