Rucola mit Scholokade

Rucola mit Scholokade

Warum Change-Prozesse nicht jedem schmeck­en – und trotz­dem gesund sind.

Wer in einem Unternehmen Verän­derung­sprozesse anstößt, den stellt die Natur vor ein knif­fliges Prob­lem. Ein­er­seits wis­sen wir spätestens seit Dar­win, dass Entwick­lung nur über kon­stante Anpas­sung an neue Umge­bun­gen erfol­gt. Adopt or die“ ist in der Tier­welt manch­mal dur­chaus wörtlich zu nehmen. Bei Unternehmen beschränkt sich der Nieder­gang meist auf sink­ende Umsätze und Ren­diten. Wer nach vorne will, muss verän­dern
und anpassen.

Doch das men­schliche Hirn ist nicht ger­ade begeis­tert von Verän­derun­gen. Neu­ropsy­cholo­gie und die Bilder aus Com­put­er­to­mo­grafen zeigen, wie sehr wir an gewohn­ten Din­gen hän­gen. Muster“ nen­nen das die Wissenschaftler:innen. Und meinen damit so ziem­lich alles Gewohnte – vom Geruch der Mut­ter über das Design eines Autos und die But­tons ein­er Web­site bis hin zu Abstim­mung­sprozessen in einem Unternehmen. Gewohnt ist ver­trauenswürdig. Neu macht Angst. Gewohnt ist gut. 

Change-Prozesse im Man­age­ment müssen diese Ambivalenz zwis­chen Dar­win und gewohn­ten Mustern berück­sichti­gen. Ori­en­tierung spüren wir in dieser unsicheren Über­gangsphase dann, wenn wir den Sinn der Verän­derung frei­le­gen. Wenn wir kom­mu­nizieren und begreifen, welche Überzeu­gun­gen und Werte einem Change zugrunde liegen. Wenn wir erken­nen, warum es sich lohnen kann, Unsicher­heit und Risiko in Kauf zu nehmen. 

Dabei liegt der Sinn nicht allein in sprö­den Zahlen, Dat­en, Fak­ten. Change-Prozesse sind keine Excel-Tabellen. Sie gehen viel tiefer – bis ins lim­bis­che Sys­tem, das unsere Moti­va­tio­nen steuert. Change-Prozesse berühren Bedürfnisse wie Autonomie und Frei­heit, Kon­trolle und Macht, Sicher­heit und Sta­tus. Deshalb liegen die Antworten nach dem Warum eines Change-Prozess­es vor allem in den Emo­tio­nen und Bedürfnis­sen der betrof­fe­nen Menschen. 


Wan­del braucht Kraft und Sensitivität

Change braucht starke Schul­tern, die wir in Organ­i­sa­tio­nen immer wieder in der mit­tleren Führungsebene find­en. Das mit­tlere Man­age­ment kann mit sein­er behar­rlichen Kraft die The­men bewe­gen und hat gle­icher­maßen alltägliche Nähe zu den Mitarbeiter:innen. Das mit­tlere Man­age­ment hält den Change-Prozess aufrecht und set­zt ihn oper­a­tiv um, wenn sich die Unternehmensleitung schon den näch­sten Zie­len zuwen­det. Deshalb muss ger­ade die Ebene der Teamleiter:innen beteiligt, ernst genom­men, mobil­isiert und bestärkt wer­den. Ein weit­er­er Schlüs­sel zu erfol­gre­ich­er Verän­derung ist Fair­ness. Wir alle sind bere­it, auch schwierige Fak­ten im Leben zu akzep­tieren. Allerd­ings nur, wenn wir den Ein­druck haben, dass die Entschei­dung­sprozesse fair gestal­tet waren. Ein respek­tvoller Umgang mit den Beteiligten und gute gegen­seit­ige Infor­ma­tion ist unverzicht­bar. Den Mitarbeiter:innen muss eine Stimme“ gegeben wer­den. Und Stimme meint nicht unmit­tel­bar Mitbes­tim­mung. Wichtiger ist die Möglichkeit, den eige­nen Stand­punkt erk­lären zu kön­nen und gehört zu werden. 

Change-Prozesse erfordern Fin­ger­spitzenge­fühl, Empathie und von der Führungs­man­nschaft auch Diszi­plin und Ste­hver­mö­gen. Es braucht vor allem mutige Auftraggeber:innen. Führungskräfte, die Kreativ­ität und Ergeb­nisof­fen­heit in den einzel­nen Phasen der Verän­derung fördern. 

All diese Kom­po­nen­ten lassen Ver­trauen entste­hen. Ver­trauen ist der Katalysator für einen lebendi­gen Verän­derung­sprozess, durch den sich Organ­i­sa­tio­nen aus der gemütlichen Kom­fort­zone in Rich­tung ein­er näch­sten span­nen­den Stufe entwick­eln. Ver­trauen macht Lust, sich auf neue Muster“ einzu­lassen. Ver­trauen ist das Bindeglied zwis­chen Ablehnung und Notwendigkeit. Zwis­chen Lethargie und Darwin. 

Neulich fragte ich meine Kund:innen während eines Sem­i­nars, wie ein Change-Prozess schmeckt. Bittersüß!“, lautete die ein­stim­mige Antwort. Wie Ruco­la mit Schokolade.

Lit­er­aturhin­weis:

Pro­fes­sor Axel Koch (Autor), Pro­fes­sorin Myr­i­am Bech­toldt (Nach­wort)

  • Change mich am Arsch: Wie Unternehmen ihre Mitar­beit­er und sich selb­st kaputtverän­dern, Econ, 2. Edi­tion (23. Feb­ru­ar 2018)

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