New Work – Katalysator für ein gelingendes Arbeitsleben

Während ein­er Team­build­ing-Maß­nahme brach es aus ein­er Teil­nehmerin her­aus: Sie hat­te einige Tage zuvor ihre Führungskraft um 14 Tage Worka­tion gebeten. Als Antwort bekam sie den Hin­weis: ​„Du weißt schon, dass du dann auch arbeit­en musst…?“ Die Mitar­bei­t­erin war erschüt­tert. Sie war wütend. In den ver­gan­genen Monat­en war sie stetig im Büro gewe­sen. Und jet­zt das! Gab es denn kein Ver­trauen in ihre Per­son und ihre Zuver­läs­sigkeit? Den Ärg­er darüber hat­te sie erst ein­mal in sich hineinge­fressen. Aber jet­zt machte sie ihm Luft. In der nach­fol­gen­den Tea­maussprache war die Führungskraft eben­falls erstaunt und berührt. Mit dieser hefti­gen Reak­tion hat­te sie nicht gerechnet.

Für mich ist die bei­der­seit­ige Reak­tion der Beteiligten typ­isch im Kon­text von New Work. Immer mehr Unternehmen machen Ange­bote, mit denen sie die Attrak­tiv­ität der Arbeit erhöhen wollen. Flex­i­bil­ität und Eigen­ver­ant­wor­tung wer­den in diesem Zusam­men­hang immer wieder her­vorge­hoben. Aber dann kommt es zu Missver­ständ­nis­sen, die sich an schein­bar alltäglichen The­men entzün­den. Die Fra­gen, die sich in diesem Zusam­men­hang stellen sind folgende:

1. Wie ist die bei­d­seit­ige Beziehung zwis­chen Führungskraft und Mitarbeiter:in?
2. Wie sieht die (bewusste) Feed­back-Kul­tur aus?
3. Und wie wird gegen­seit­iges Ver­trauen er- und gelebt?

Die Antworten darauf, wenn sie denn mit Bedacht erfol­gen, dürften wertvolle Erken­nt­nisse zutage fördern. New Work – das ist mehr als eine neue Möblierung der Geschäft­sräume. Es ist ein grund­sät­zlich anderes Konzept des (miteinan­der) Arbeit­ens. Trotz aller Bemühun­gen erstar­rt es bis­lang jedoch häu­fig in Schön­heit, weil es zu wenige Men­schen im Büro erleben und leben. New Work bedeutet mehr, als ein paar Ange­bote machen, wie etwa Home­of­fice und Worka­tion. Es ist ein gesellschaft­sphilosophis­ch­er Ansatz, der Arbeit, Leben und den Men­schen radikal neu denkt.

So dis­rup­tiv Manager:innen ihre Geschäftsmod­elle gerne konzip­ieren – bei The­men der Unternehmens- und Führungskul­tur bewe­gen sie sich gerne auf aus­ge­trete­nen Pfaden und hal­ten an Tradiertem fest. Vielle­icht, weil sie son­st ihre Hal­tung und ihr Han­deln auf den Prüf­s­tand stellen müssten?

Aber auch die andere Per­spek­tive sollte beachtet wer­den: Erfahrungs­gemäß haben nur wenige Per­so­n­en in einem Team das Gefühl, die Beach­tung und Wertschätzung zu bekom­men, die sie nach ihrem eige­nen Empfind­en benöti­gen. Aber nur dann kön­nen sie auf ein­er wirk­lich men­schlichen Ebene zusam­me­nar­beit­en. Dabei ist ger­ade dieser Zus­tand ein ele­mentar­er Erfol­gs­fak­tor für das Unternehmen. Enge men­schliche Beziehun­gen in einem Betrieb ermöglichen sig­nifikantes Wach­s­tum. Stu­di­en https://​www​.accen​ture​.com/​d​e​-​d​e​/​i​n​s​i​g​h​t​s​/​c​o​n​s​u​l​t​i​n​g​/​o​r​g​a​n​i​z​a​t​i​o​n​a​l​-​c​u​lture kom­men zu dem Ergeb­nis, dass Unternehmen jährlich mehr als sieben Prozent Gewinn gegenüber der Peer-Group machen, wenn sich Mitar­bei­t­ende untere­inan­der, mit ihren Führungskräften und mit ihren Auf­gaben stark ver­bun­den fühlen.

Das Zauber­wort dabei heißt Omni-Con­nec­tion. Die Mitarbeiter:innen einzubeziehen und zu inte­gri­eren – egal, von wo aus sie arbeit­en – und auch zwis­chen­men­schlich miteinan­der zu verbinden, ist die Basis für den Erfolg von New Work. Grund­sät­zlich näm­lich fühlen sich Mitarbeiter:innen ihrem Unternehmen viel weniger ver­bun­den, als viele Entschei­der glauben. Daraus fol­gt: Schaf­fen Sie als Führungskraft und/​oder Unternehmensverantwortlich:e ein ver­trauensvolles Umfeld, das alle Mitarbeiter:innen ein­bezieht, indem Sie ihre Bedürfnisse erken­nen und ihnen helfen, sich zu vernetzen.