New Work – Führung, am besten transformational

Neue For­men der Arbeit brauchen reife und erwach­sene Mitarbeiter:innen und Führungskräfte, die etwas wagen und mit Unschärfe umge­hen kön­nen. Das liegt nicht jedem Men­schen. Das Bedürf­nis nach Klarheit, Sicher­heit und ein­er verbindlichen Struk­tur erkenne ich immer wieder als eine berechtigte Forderung in Verän­derun­gen. Es gibt Men­schen, die brauchen Kon­ti­nu­ität und eine gewisse Ord­nung, um angst­frei und engagiert arbeit­en zu kön­nen. Die Auf­gabe von Führung ist deshalb auch wahrzunehmen, wie die Anschlussfähigkeit von Men­schen und New Work ist. Gibt es eine Pas­sung und Offen­heit auf bei­den Seit­en? Auch Führungskräfte brauchen für die Zukun­ft der Arbeit ein klares Com­mit­ment zu Lead­er­ship, das neue Qual­itäten von ihnen fordert. Dass hier noch Unter­schiede in der Selb­st- und Fremd­wahrnehmung herrschen, zeigen viele Befra­gun­gen. So ver­lassen laut ein­er vom Busi­ness-Net­zw­erk Xing in Auf­trag gegebe­nen Umfrage im Juli dieses Jahres mit ins­ge­samt 1.000 Teilnehmer:innen ab 18 Jahren in Deutsch­land, dass 43 Prozent der Mitarbeiter:innen das Unternehmen wegen ihrer Führungskraft und 34 Prozent wegen ein­er schlecht­en Team-Kul­tur ver­lassen. Bei­des geht auf das Kon­to ein­er fehlen­den Führung. Fol­gende Qual­itäten sind daher aus mein­er Sicht für den Über­gang zu New Work unerlässlich. 

1. Anwe­sende Führungskräfte: Die ​“Chefs” dür­fen nicht nur vom Home-Office aus agieren. Sie müssen in ver­lässlichen Rhyth­men ver­füg­bar und ansprech­bar vor Ort sein. Wenn Führungskräfte nur in Pro­jek­tbe­sprechun­gen oder Teams-Meet­ings hock­en, kön­nen sie auch zu Hause bleiben. Für sie gilt es, Präsenz zu zeigen, um auf diese Weise zwis­chen­men­schliche Beziehungs- und Bindungsar­beit zu betreiben.
2. Selb­stre­flek­tion: Wie oft befra­gen sich Führungskräfte allein oder in ihrer Peer-Group nach ihrer Wirkung und ihrer Wirk­samkeit? Wie oft gle­ichen sie ihr Bild von der Organ­i­sa­tion mit der Wahrnehmung der Mitarbeiter:innen ab? Die Unternehmens­ber­atung Accen­ture hat her­aus­ge­fun­den, dass es ekla­tante Unter­schiede in der Perzep­tion von Unternehmen­skul­tur gibt.
3. Feed­back: Ich bin immer wieder erstaunt, wie wenig ein gutes altes Haus­mit­tel, bilat­er­al gepflegt wird: direk­tes Feed­back. Ich erlebe Führungskräfte, die mit offen­em Feed­back nicht umge­hen kön­nen – vom Feed­back im Team ganz zu schweigen. Das ver­mei­den viele Führungskräfte, weil sie Sorge haben, den Kon­trol­lver­lust in der Gruppe zu erlei­den. Ger­ade aber hier bietet agile Führung wirkungsvolle Instru­mente wie die Retro. Sie braucht ein Min­i­mum an Vor­bere­itung. Im Ver­gle­ich dazu bietet sie ein Max­i­mum an Erken­nt­nis­sen, die man aus ihr gewin­nen kann.
4. Trans­for­ma­tionale Führung: Für mich ist die Bere­itschaft, nicht nur das Umfeld zu wan­deln, son­dern auch sich selb­st als Führungsper­sön­lichkeit, die con­di­tio sine qua non. Ich freue mich, dass ich in meinen Sem­i­naren, ins­beson­dere von der Ebene der Team­leit­er höre, wie wichtig die eigene, indi­vidu­elle Verän­derungs­bere­itschaft für eine organ­i­sa­tionale Trans­for­ma­tion ist. Ich hoffe, dass sich diese Erken­nt­nis auch ​„nach oben“ durch­set­zen wird.

Es reicht heute eben nicht mehr aus, Men­schen nur zu respek­tieren. Mitarbeiter:innen wollen als Indi­viduen gese­hen und gefordert wer­den. Nicht mech­a­nis­tisch, son­dern per­sön­lich. Vor­bei – zumin­d­est the­o­retisch – die Zeit­en, in denen die Führungskräfte immer die Lösung vorgeben. Men­schen wollen intellek­tuell so angeregt und her­aus­ge­fordert wer­den, dass sie selb­st auf eigene Lösun­gen kom­men, die nicht denen der Führung entsprechen müssen. Geld ist gut und wichtig – Inspi­ra­tio­nen, Sinnhaftigkeit aber eben­so wesentlich. Eine begeis­terte und begeis­ternde Führungskraft braucht keinen Titel oder insti­tu­tionelle Macht. Men­schen lassen sich dann um ihrer selb­st willen führen, weil sie die Kraft, Energie von Impulsen und Inspi­ra­tion als Mehrw­ert für sich spüren.

Kom­men wir zum let­zten Punkt – dem Vor­bild­charak­ter von Führungskräften. Hier ist kein ​„guruhaftes“ Ver­hal­ten gefragt. Vielmehr geht es darum, dass die Hal­tung, die Sprache und das Ver­hal­ten ein­er Führungskraft stim­mig und glaub­würdig sind. Mich erstaunte die Aus­sage eines Man­agers, der eine Vor­bild­funk­tion über­haupt nicht als Führungsauf­gabe sah. Hof­fentlich eine Aus­nahme. Denn Führungskräfte wer­den immer beobachtet, ihr Ver­hal­ten kom­men­tiert und bew­ertet. Sie sind die Mag­neten, die die Anziehung zum Unternehmen und zur Auf­gabe steigern und die Glaub­würdigkeit des Unternehmens ver­tiefen können.